Québec annonce un audit du secteur des technologies de l'information. Voici ce qu'une démarche Lean Six Sigma demanderait de mesurer pour éviter le prochain dépassement.

L'actualité : un audit pour comprendre les contrats informatiques

Dans le discours d'assermentation du nouveau Conseil des ministres, mis en ligne par le gouvernement le 3 novembre, le premier ministre confie à la ministre responsable de l'intelligence artificielle et du numérique le mandat de lancer un audit du secteur des technologies de l'information. Le discours relie explicitement ce chantier au manque de connaissances de l'État en matière de contrats informatiques. Le 2 novembre, le Syndicat de professionnelles et professionnels du gouvernement du Québec (SPGQ) réagissait, de son côté, au démantèlement annoncé du ministère de la Cybersécurité et du Numérique en affirmant que 44 % de son personnel est composé de consultants. Avant, j'abordais ce dossier sous l'angle de l'efficacité administrative ; aujourd'hui, je m'attarde aux grands projets numériques eux-mêmes.

En toile de fond, il y a SAAQclic. Le rapport de la commission Gallant, déposé en février 2026 (586 pages, douze constats), a décrit un programme « trop gros » et mené trop vite. Le contrat CASA avait un coût initial de 458 M$ sur dix ans. En 2021, le gouvernement s'est fait présenter un budget de développement de 682 M$, déjà gonflé de plus de 300 M$. Le Vérificateur général a pour sa part estimé la modernisation, SAAQclic compris, à au moins 1,1 G$. Au lancement de 2023, les citoyens ont vécu pannes, longues files et retards de traitement.

Je ne m'intéresse pas ici aux personnes ni aux choix politiques, mais au processus. Car un dépassement de cette ampleur n'arrive pas d'un coup : il s'accumule, mois après mois, dans un système qui ne voit pas sa propre dérive.

Figure 1. Trois montants rapportés publiquement. Les périmètres diffèrent : il s'agit de jalons, pas d'une série comparable.

La lecture Lean Six Sigma

Un problème de variation non détectée

Le fait le plus instructif, à mes yeux, date de 2018. Selon les témoignages entendus à la commission, l'équipe des finances de la SAAQ avait alors préparé un plan qui identifiait les risques de coûts et prévoyait des mesures de contrôle. Ces contrôles n'ont pas été appliqués. Un taux horaire de ressources externes est passé de 82 $ à 350 $ sans autorisation préalable. En langage Six Sigma, c'est une cause spéciale de variation qui entre dans le processus sans que personne ne la voie, faute de maîtrise statistique des procédés (MSP).

Un lot géant, donc un délai géant

Le Lean nous enseigne que la taille des lots gouverne le délai. Un programme qui livre trois grands projets en un seul déploiement accumule un énorme travail en cours (WIP). La loi de Little le dit simplement : délai = WIP ÷ débit. Plus on empile de fonctionnalités inachevées, plus on attend avant d'obtenir la rétroaction réelle des usagers, et plus les défauts se découvrent tard, au moment où ils coûtent le plus cher. Le lancement en bloc est l'inverse exact du flux tiré et des petites livraisons fréquentes.

Les gaspillages visibles

Parmi les 8 gaspillages (DOWNTIME), on reconnaît ici les défauts (pannes au démarrage), l'attente (files aux comptoirs), le talent non utilisé (des risques bien identifiés par l'équipe des finances, mais non pris en compte) et la surproduction (une portée maintenue à tout prix). Le rapport souligne aussi une gouvernance trop concentrée, une même personne cumulant trois rôles de direction : un contre-pouvoir structurel manquait.

Figure 2. Diagramme d'Ishikawa (6M) construit à partir des constats publics. Classement par Solutions Pellerin.

Le cas déroulé en DMAIC (scénario illustratif)

Les chiffres de cette section sont fictifs. Ils servent à montrer la mécanique, pas à décrire SAAQclic.

Définir. La voix du client (VOC) se traduit en trois CTQ : obtenir un service en ligne en moins de 10 minutes, ne jamais être forcé de se déplacer au comptoir, et ne pas attendre plus de 30 minutes sur place. Le SIPOC place le citoyen au centre et nomme les fournisseurs (intégrateur, équipes internes, partenaires).

Mesurer. Un indicateur simple suffit pour commencer : le coût cumulé réel divisé par le coût prévu, suivi chaque mois. On mesure aussi le WIP, c'est-à-dire le nombre de fonctionnalités commencées mais non livrées. Supposons 120 fonctionnalités en cours et un débit de 4 fonctionnalités par mois : délai moyen = 120 ÷ 4 = 30 mois.

Analyser. Les 5 Pourquoi appliqués au taux horaire donnent : pourquoi le coût a-t-il bondi ? Parce que le taux a changé. Pourquoi ? Parce que le contrat le permettait. Pourquoi sans alerte ? Parce que les contrôles prévus n'étaient pas actifs. Pourquoi ? Parce que personne n'en était responsable. Un Pareto des écarts montrerait probablement que deux ou trois postes expliquent l'essentiel de la dérive.

Innover. On limite le WIP à 24 fonctionnalités et on livre par lots, région par région, avec un pilote. Même débit, nouveau délai : 24 ÷ 4 = 6 mois. La rétroaction arrive cinq fois plus vite. On ajoute un poka-yoke administratif : aucun changement de taux sans double signature et saisie dans le registre de suivi. Côté qualité, si un audit de 2 000 dossiers à 5 occasions de défaut chacun révèle 380 défauts, on obtient 380 ÷ 10 000 × 1 000 000 = 38 000 DPMO, soit environ 3,3 sigma. Ramener les défauts à 60 donne 6 000 DPMO, autour de 4 sigma.

Contrôler. Une carte de contrôle mensuelle sur l'indice réel/prévu signale la dérive dès qu'un point sort des limites ou que sept points de suite se trouvent du même côté de la moyenne. La revue mensuelle se fait au Gemba, avec les équipes qui livrent.

Figure 3. Scénario illustratif : la carte de contrôle signale la dérive des mois avant qu'elle devienne un dépassement majeur.

Figure 4. Démarche DMAIC appliquée au cas et effet d'une limite de WIP sur le délai (loi de Little, chiffres illustratifs).

Ce que les gestionnaires peuvent retenir

Ces leçons valent autant pour une PME qui remplace son progiciel de gestion que pour un ministère. La taille change, la physique des processus reste la même.

Conclusion

L'audit annoncé est une occasion de passer d'une culture de la reddition de comptes après coup à une culture de la mesure en continu. Les outils existent, ils sont simples, et ils coûtent infiniment moins cher qu'un dépassement de plusieurs centaines de millions.

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Sources

• Gouvernement du Québec, Discours du premier ministre, assermentation du Conseil des ministres (3 novembre 2026)
• SPGQ, Ministère de la Cybersécurité et du Numérique (2 novembre 2026)
• Noovo Info, Voici 5 éléments clés du rapport Gallant (16 février 2026)
• Noovo Info, Rapport Gallant : des années de mensonges à la SAAQ (16 février 2026)
• Gouvernement du Québec, Dépôt du rapport de la commission Gallant (16 février 2026)
• La Presse Canadienne via Noovo Info, Des risques liés aux coûts identifiés dès 2018 (8 septembre 2025)
• Insurance Business Canada, Public hearings conclude on SAAQ cost overruns (27 octobre 2025)

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J'observe souvent l'une de ces deux situations en organisation : le système désuet et le méga-système trop lourd. Lequel est le mieux? Aucun.

Le système désuet

On a les pieds dans le béton avec nos vieux processus. « On a toujours fait ça comme ça. On sait que ce n'est pas idéal, mais on est pris avec ce fournisseur » : à cause d'un contrat, du prix ou du manque de temps pour un gros changement.

Le méga-système trop lourd

À l'inverse, on achète une grosse plateforme et on essaie de faire entrer un carré dans un rond. On paie pour des fonctions qu'on n'utilise pas, et on contourne celles qui ne correspondent pas à notre réalité.

La troisième voie : l'application sur mesure

Pour être performant, un système doit répondre à vos besoins spécifiques, sans devoir arrondir les coins de vos carrés.

Avec Zoho Creator, une plateforme low-code, je conçois des applications d'affaires qui épousent vos processus :

• formulaires, rapports et tableaux de bord adaptés à votre réalité;
• approbations, notifications et calculs automatiques;
• accès sur ordinateur et sur mobile;
• intégration avec Zoho CRM, Zoho Books et vos autres outils.

Et parce que je suis certifiée Lean Six Sigma Black Belt, j'optimise d'abord le processus avant de l'automatiser. Automatiser un processus déficient ne fait qu'accélérer le gaspillage.

La réaction de mes clients est presque toujours la même : WOW!

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Sur 37 jours de production, une entreprise créait de la valeur pendant… 18 minutes. Le reste du temps, le travail attendait.

Ce chiffre n'a rien d'exceptionnel. Il est représentatif de la plupart des processus, y compris dans vos bureaux. On voit facilement une pile de pièces dans une usine. Mais personne ne voit une pile de dossiers qui dort dans une boîte de courriels, une demande qui attend une signature ou un rapport qui patiente sur un bureau.

Voir le gaspillage

C'est exactement ce que le Lean Six Sigma apprend à repérer. Les 8 gaspillages (attentes, surtraitement, déplacements inutiles, erreurs…) existent aussi dans les services administratifs, en finance et en ressources humaines.

Une fois qu'on apprend à les voir, on les voit partout. Même en vacances : un trajet d'autobus à Cancún est devenu pour moi une véritable étude de cas!

Par où commencer?

Pas besoin d'être ingénieur ou statisticien. Il faut surtout apprendre à poser les bonnes questions et à utiliser les bons outils :

• Pourquoi ça arrive?
• Qu'est-ce qu'on peut mesurer pour comprendre?
• Comment pourrait-on améliorer ça durablement?

Une formation pour passer à l'action

J'ai conçu, avec Sayaam Ismail, la formation « Yellow Belt » Lean Six Sigma sur Excel, offerte en français et en anglais au CFO Masqué. Elle couvre les 8 gaspillages, les 7 outils de la qualité, les calculs de niveau sigma et la démarche DMAIC, appliqués dans Excel avec des études de cas en manufacturier, en finance et en ressources humaines.

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Et chez vous, quel processus prend beaucoup plus de temps qu'il ne le devrait? Parlons-en lors d'une rencontre gratuite de 30 minutes.

Je vais vous faire une confidence qui risque de surprendre venant d'une consultante Power BI : ces temps-ci, l'outil qui m'impressionne le plus n'est pas Power BI… c'est Zoho Analytics.

Power BI demeure une excellente plateforme. Mais je le trouve de plus en plus lourd à déployer, complexe à maintenir et coûteux. Pendant ce temps, Zoho Analytics évolue rapidement : performance, simplicité et fonctionnalités qui permettent de livrer des solutions concrètes très vite.

Le problème : les erreurs de paie

Dans une organisation syndiquée, la paie doit respecter des dizaines de règles : primes réservées à certains titres d'emploi, codes de paie précis, conditions particulières. Une vérification manuelle prend du temps et laisse passer des erreurs, qui se transforment en corrections, en rétroactions salariales… et en frustration chez les employés.

La solution : un contrôle automatisé

J'ai développé un processus qui croise les relevés de présence avec les règles de la convention collective. Par exemple :

• vérifier qu'une prime est attribuée uniquement aux titres d'emploi admissibles;
• détecter les écarts entre les codes de paie utilisés et les règles en vigueur;
• identifier automatiquement les anomalies avant le traitement de la paie.

Des requêtes SQL intégrées à Zoho Analytics détectent les erreurs, et un rapport est envoyé au service de la paie à chaque période.

Les résultats

• Réduction significative du temps de vérification
• Meilleure conformité de la paie
• Moins de corrections et de rétroactions salariales
• Un sentiment d'équité renforcé chez les employés

C'est le genre de projet que j'aime : une solution relativement simple, avec un impact mesurable dès les premiers cycles de paie.

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